Eesti tööandjad kasutavad coaching’ut, et kasvatada kultuuri, mitte lihtsalt oskusi
Üha enam tööandjaid mõistab, et coaching ei ole pelgalt arendustööriist, vaid viis kujundada organisatsioonikultuuri, kus juhid kuulavad ja inimesed kasvavad. Järgmine samm on muuta see teadlikuks ja kestvaks osaks igapäevasest juhtimisest.
Loe AI kokkuvõtet
Eesti tööandjad on hakanud rohkem kasutama coaching'ut, et arendada organisatsioonikultuuri, mitte ainult oskuseid. Uuringud näitavad, et paljud organisatsioonid pakuvad coaching'ut juhtidele, kuid rakendamine on veel algstaadiumis. Peamiste väljakutsetena tuuakse esile piiratud ressursid ja vähene teadlikkus. Personalitiimide korraldatud uuringud näitavad, et töötajad kogevad coaching'ut positiivselt, kuid tulemuste mõõtmine on keeruline. Tulevikus soovitakse muuta coaching süsteemsemaks ja mõjuvamaks, toetades nii individuaalset kui organisatsioonilist kasvu. Vajalik on suurendada investeeringuid ja teadlikkust selle kasulikkusest.
Töötajate ootused enesearengule ja juhtide toetavale rollile on viimastel aastatel kiiresti kasvanud. Samal ajal otsivad organisatsioonid üha enam viise, kuidas tõsta juhtide võimekust, hoida talente ja tugevdada koostöökultuuri. Üheks tõhusamaks, kuid Eestis veel arenevaks lähenemiseks on coaching – teadlik arendusmeetod, mis toetab nii isiklikku kui ka organisatsioonilist kasvu.
Hiljutine personalitöötajate seas läbi viidud uuring näitab, et kuigi teadlikkus ja huvi on olemas, on coaching’u rakendamine paljudes organisatsioonides veel kujunemisjärgus ning seotud mitme praktilise väljakutsega.
Cohortsi korraldatud uringule vastas 148 personalitöötajat erinevatest sektoritest – nii suurettevõtete, tehnoloogiafirmade, teenindus- ja tootmisettevõtete kui ka avaliku sektori esindajad. Tulemuseks saadi mitmekesine pilt sellest, kuidas Eesti organisatsioonid coaching’ut täna kasutavad ja kus suunas see praktika liigub.
Levik ja kättesaadavus
Uuringus osalenud vastanuist 59% pakub juba oma töötajatele coaching’ut. Enamasti on see kättesaadav kõigile töötajatele, kuid fookus on endiselt eelkõige keskastmejuhtidel ja tippjuhtkonnal. 41% vastanuist seda veel ei paku – peamisteks põhjusteks on piiratud ressursid, vähene teadlikkus, huvi või madal prioriteetsus võrreldes muude arendustegevustega.
Eesmärgid ja fookus
Coaching’ut pakkuvate organisatsioonide seas on kõige sagedamini nimetatud eesmärgid järgmised:
- juhtimisoskuste arendamine (85%);
- töötajate heaolu ja motivatsiooni toetamine (66%);
- töö efektiivsuse suurendamine (64%),;
- talentide hoidmine ja arendamine (62%);
- konfliktide lahendamine (61%).
See kinnitab, et coaching’ut nähakse eelkõige vahendina juhtimisvõimekuse kasvatamiseks ning töötajate heaolu ja hoidmise toetamiseks.
Ka oma praktikas – nii Eestis kui rahvusvaheliselt – olen näinud, et just juhtimisoskuste arendamine on kõige sagedasem põhjus, miks organisatsioonid coaching’ut kasutavad. Seda kinnitavad ka rahvusvahelised uuringud, mille kohaselt on coaching’ul enim mõju juhtide eneseteadlikkuse, kuulamis- ja tagasisideandmise oskuse ning motiveeriva koostöökultuuri arendamisel. Kui juht kasvab, kasvab sageli ka kogu meeskond.
Kuidas leitakse sobiv coach?
Praktikad on väga erinevad. Kõige sagedamini (44%) mainiti majasiseste coach’ide olemasolu – positiivne märk, et organisatsioonid investeerivad oma inimeste coach’imisoskustesse ja rakendavad neid sisemiselt. Samas peitub siin ka kasutamata potentsiaali, sest kõik töötajad ei pruugi sellist tuge veel kergesti leida.
Majasisese coach’i eelis on hea kontekstitundmine – ta mõistab organisatsiooni kultuuri, väärtusi ja sisemist dünaamikat, mis aitab kiiremini luua usaldust ja siduda coaching’ut igapäevase tööga. Samas võib see roll olla keerulisem, kui coach ja coachee on samas hierarhias või tuttavad kolleegid – see võib mõjutada avatust ja neutraalsust.
Välise coach’i tugevuseks on sõltumatus ja värske vaade. Ta saab küsida küsimusi, mida seestpoolt oleks keeruline esitada, ning tuua sisse võrdlusi ja kogemusi teistest organisatsioonidest. Samas on väliste coach’ide puhul sageli piiratud ressursside või eelarve tõttu küsimus, kuidas tagada kõigile töötajatele võrdne ligipääs.
Mõnes ettevõttes otsivad töötajad coach’i ise (26%), teistes aitab sobivat leida personalitiim (33%) või kasutatakse väliseid partnereid ja platvorme (31%). Umbes veerandil (25%) organisatsioonidest on olemas nimekiri soovitatud coach’idest, kelle poole saab vastavalt vajadusele pöörduda.
Hetkel kuum
Tulemused ja väljakutsed
Personalitöötajate vahendusel kogutus hinnangute järgi on töötajate tagasiside coaching’utle valdavalt positiivne – 29% hindas töötajate kogemust väga positiivseks ja 69% pigem positiivseks. Coaching’ut väärtustatakse kui võimalust teadlikumaks juhtimiseks, paremate koostöösuhete loomiseks ja enesearengu toetamiseks.
Samas rõhutatakse, et tulemuste mõõtmine on keeruline ja mõjusid ei pruugi olla kohe kvantitatiivselt nähtavad. Takistustena tuuakse esile lisaks rahalistele piirangutele ka sobivate coach’ide leidmise raskusi, töötajate teadlikkuse ja huvi puudust ning ajakulu. Ka otsus selle kohta, kas eelistada individuaalset või grupi-coaching’ut, vajab organisatsiooniti selgemat mõtestamist.
Mis takistab coaching’ut?
Need organisatsioonid, kes täna coaching’ut ei paku, nimetavad peamiste takistustena piiratud ressursse, vähest prioriteetsust ja mõnel juhul ka sobimatu kultuuri. Osa tööandjaid tunnistab, et vajadus arendustegevuste järele on mujal kui puhtalt coaching’us.
Kui coaching’ut siiski kaalutaks, siis eelkõige juhtimisoskuste arendamiseks (80%) ning lisaks talentide hoidmiseks (56%), töötajate heaolu ja motivatsiooni toetamiseks (52%), töö efektiivsuse tõstmiseks (51%) ja konfliktide lahendamiseks (41%).
Sellisel juhul toetuks 75% vastanuist coachi leidmisel personalimeeskonnale.
Kuidas coaching’ust maksimum võtta?
Uuring näitab, et Eesti tööandjad on coaching’uga tugevalt startinud, kuid järgmine samm on muuta see süsteemsemaks, teadlikumaks ja mõjuvamat tulemusi loovaks praktikaks.
Et coaching oleks rohkem kui pelgalt arendustegevus, tasub tähele panna mõnd võtmetegurit, mille edukamad organisatsioonid on juba kasutusele võtnud.
- Selgita eesmärk ja sihtrühm. Enne coaching’u käivitamist küsi: milleks me seda teeme? Selge eesmärk – olgu see juhtimisoskuste kasvatamine, motivatsiooni toetamine või koostöö parandamine – aitab määrata, kellele ja millisel kujul coaching kõige rohkem väärtust loob.
- Paku coaching’ut programmi, mitte juhusliku tegevusena. Kui praegu sõltub osalemine pigem juhusest või töötaja oma initsiatiivist, siis eduka praktika tunnused on läbimõeldud ja järjepidev lähenemine: sobivate coach’ide nimekiri, tagasiside kogumine ja regulaarsed hindamised. Nii muutub coaching teadlikult juhitud arendusprogrammiks, mitte hajusaks tegevuseks.
- Mõõda mõju mitmel moel. Kuigi täpseid tulemusi võib olla keeruline numbritesse panna, saab jälgida muutusi juhtide käitumises, koostöös ja töötajate rahulolus. Kui coaching’us osalevad juhid, võib väärtuslikku sisendit anda töötajate tagasiside – nii enne kui ka pärast programmi –, et hinnata muutust juhtimisstiilis ja meeskonna kogemuses. Väikeste edulugude kogumine ja jagamine aitab coaching’ut nähtavamaks ja mõjusamaks muuta.
- Arenda coachivat juhtimisstiili. Lisaks professionaalsetele coach’idele tasub panustada juhtide endi coach’imisoskustesse – nii muutub coaching igapäevase juhtimise loomulikuks osaks, mitte eraldiseisvaks teenuseks.
Olen näinud oma töös, kuidas hästi läbimõeldud coaching’uprogramm võib muuta nii juhtide kui ka meeskondade tööviisi ja suhtluskultuuri. Kui inimesed kogevad, et neid kuulatakse ja nende arengusse panustatakse, kasvab nii vastutus kui ka koostöövalmidus. Just siis muutub coaching praktilisest arendustegevusest usalduse ja teadliku kasvu tööriistaks, mille mõju ulatub kaugele igapäevastest vestlustest väljapoole.
Kokkuvõtteks
Coaching on Eesti organisatsioonides juba märkimisväärselt levinud ning selle mõju nähakse eeskätt juhtide ja töötajate arendamise, motivatsiooni ja koostöö toetamise vahendina, selgust uuringust. Samas ei ole see veel muutunud süsteemseks ja kõiki tasandeid hõlmavaks praktikaks.
Tuleviku küsimus seisneb selles, kuidas suurendada valmisolekut sellesse investeerida, tõsta juhtide ja töötajate teadlikkust selle mõjust, ning kujundada selline arenduskeskkond, kus coaching toetab nii individuaalset kasvu kui ka organisatsiooni terviklikku arengut.
Seotud lood
Euroopa gaasihind on 2026. aastal taas järsult tõusnud. Vaid loetud kuude jooksul on maagaasi börsihind (Dutch TTF) tõusnud üle 100% ehk sisuliselt kahekordistunud. Täna, septembri alguses, on börsihind üle 70€ MWh kohta. Oluline on võrrelda võrreldavaid numbreid. Gaasi puhul tuleb arvestada lisaks kütusele võrguteenuse, aktsiisi ja katla kasuteguriga, mis omakorda viib soojusenergia kogukulu üle 100€/MWh.
Enimloetud
1
Ettevõte muutis tootmistöötajate palgasüsteemi
2
4
Viimased uudised
Üritused
Hetkel kuum
Tomingas: uus omandistruktuur saab paika kuu aja jooksul
Liitu uudiskirjaga
Telli uudiskiri ning saad oma postkasti päeva olulisemad uudised.
Tagasi Tööstusuudised esilehele