Tähelepanu! Artikkel on enam kui 5 aastat vana ning kuulub väljaande digitaalsesse arhiivi. Väljaanne ei uuenda ega kaasajasta arhiveeritud sisu, mistõttu võib olla vajalik kaasaegsete allikatega tutvumine
Kobayashi 20 võtme meetod aitab juurutada Lean-mõtteviisi
Sabuli sõnul võimaldab Kobayashi 20 võtme mudel näha ettevõttel tervikpilti korraga, kuid teha ning hinnata tehtud parendustegevusi ühekaupa ja õiges järjekorras.
„Mudelit kasutades näeb ettevõtja kompaktselt, millistele valdkondadele peaks rohkem tähelepanu pöörama ja milliste võtmete skoori parandama,“ selgitas Sabul.
Just tervikpildi nägemine võimaldab omakorda seada eesootavad muudatused prioriteetide põhiselt järjekorda (näiteks vastavalt sellele, millise valdkonna muudatused mõjutavad enim firma strateegiliste eesmärkide tulemuste paranemist või konkurentsieelist). Kui muudatuste valdkonnad on tuvastatud ja prioritiseeritud, saab ettevõte neid ellu viia järjekorras ja ühekaupa. Pärast iga muudatust saab ta läbi mudeli korduskasutuse mõõta muudatuse tulemuslikkust ja mõju tervikule.
„Seega on Kobayashi mudel heaks töövahendiks neile, kes soovivad oma ettevõttes rakendada pideva parendamise tehnikat, mida tuntakse ka Demingi ringina: planeeri-teosta-kontrolli-kindlusta,“ lisas Sabul.
Tema sõnul on 20 võtme mudel üheks tööriistaks teel LEAN tootmise poole. Seda on kasutanud paljud neist ettevõtetest, kes on juurutanud kulusäästlikku mõtteviisi oma ettevõttes. Maailma parimate LEAN-tarneahelatega ettevõteteks on peetud Toyotat, Fordi, Intelit, Catepillarit, Nike jpt.
Columbus ise on mudelit kasutanud oma kliendiprojektides.
„Metoodika on ettevõtjate poolt üldiselt saanud kiidusõnu. Just tänu sellele, et see ei sunni tegema koheselt kiireid ja radikaalseid muudatusi, vaid võimaldab neid ette võtta tähtsuse järjekorras ja ühekaupa kaotamata seejuures fookust tervikule ja muudatuste olulisusele. Eestis on palju neid ettevõtteid, mis on viimase paarikümne aasta jooksul kiiresti ja mitmes suunas arenenud. Tihtipeale on juurde tulnud uusi ärivaldkondi, muutunud on nii tooteportfell, tehnoloogia kui ka ettevõtte suurus. Sellise „kihilise“ arengu juures ongi just tervikpildi säilitamine üks olulisi edutegureid,“ lisas Sabul..
Seotud lood
Eesti ettevõte jõuab väliskliendiga sisuliselt kokkuleppele: toode sobib, hind sobib ja kvaliteet sobib. Siis aga kaob klient äkki ära. Mõni nädal hiljem selgub, et tehing on läinud konkurendile, kes pakkus toote koos rahastusega. Just rahastuse puudumine on põhjus, miks osa eksporditehinguid jääbki lõpuks sündimata, kinnitab KredEx Krediidikindlustus ASi juhatuse liige Katrin Savi.
Hetkel kuum
Enimloetud
1
Ettevõte muutis tootmistöötajate palgasüsteemi
2
4
Viimased uudised
Üritused
Hetkel kuum
Tomingas: uus omandistruktuur saab paika kuu aja jooksul
Liitu uudiskirjaga
Telli uudiskiri ning saad oma postkasti päeva olulisemad uudised.
Tagasi Tööstusuudised esilehele